ДЕЛОВОЙ - главная     Авторам и читателям    научная книга "Деньги"    Контакты
научные статьи:   анализ конфликтов на Украине и в Сирии по теории гражданских войн    демократия и принципы Конституции в условиях перемен    три суперцивилизации    государственные идеологии России, Украины, ЕС и США    три глобализации: по-английски, по-американски и по-китайски   
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  A-Z

Крейнер Стюарт

Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента


 

Тут выложен учебник Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента , который написал Крейнер Стюарт.

Данная книга Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента учебником (справочником).

Книгу-учебник Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента - Крейнер Стюарт можно читать онлайн или скачать бесплатно тут, на этой странице, без регистрации и без СМС.

Размер архива с книгой Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента: 101.25 KB

скачать бесплатно книгу: Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента - Крейнер Стюарт




Стюарт Крейнер
Бизнес путь: Джек Уэлч
10 секретов величайшего в мире короля менеджмента
Снова о Джеке Уэлче
Первое издание книги «Бизнес по Джеку Уэлчу» было опубликовано в 1999 г. В то время Джек Уэлч, казалось, был недосягаемым корпоративным королем. Его биография была нечто гораздо большим, чем просто биография администратора. Однако он чувствовал себя спокойно перед приближающейся отставкой.
За прошедшие годы место Уэлча в Пантеоне богов бизнеса прочно определилось. Среди лучших теоретиков бизнеса (рейтинг Thinkers 50) явно выделяются бизнесмены и руководители, причем Уэлч и Билл Гейтс – в десятке лучших. Но именно Уэлч, занимающий шестую позицию, возглавил список лучших директоров. За ним следуют многие администраторы из IT-сферы, в т. ч. бывшие. Энди Гроув из Intel (24-е место) опережает Майкла Делла (25-е) и Джеффа Безоса из Аmazon (30-е). Другой яркий лидер, Херб Келлер (Southwest Airlines), стал сорок девятым.
Когда карьера Уэлча устремилась вверх, в деловой жизни он столкнулся с серьезными трудностями. Будучи всего лишь человеком, Уэлч не остался невредимым и незапятнанным; даже гении имеют недостатки.
За последние два года, когда Джек Уэлч руководил General Electric, произошло два значительных события: решение вопроса с его правопреемниками и покупка гиганта авиационной электроники Honeywell, ставшая попыткой организовать одно из крупнейших слияний промышленных компаний. Получилось так, что оба события переплелись сложнейшим образом.
Впервые Джек Уэлч собрался купить Honeywell в октябре 2000 г. Когда он приехал на Нью-Йоркскую фондовую биржу, ему сказали, что United Technologies Corporation, владелец Pratt & Witni, планирует купить Honeywell. У него ушло всего 45 минут, чтобы посоветоваться с правлением и выдвинуть встречное предложение. Уэлч считал, что сделка между General Electric и Honeywell имеет особый смысл. Объединение отделений General Electric, производящих двигатели и финансирующих авиацию, с электроникой для авиации Honeywell принесло бы значительную выгоду General Electric. Уэлч был настолько убежден в выгодности этой идеи, что заключил соглашение с директорами Honeywell за два дня. Говорят, он созвал правление Honeywell на следующее утро после визита на биржу, в то время как директора Honeywell обдумывали предложение United Technologies. Уэлч согласился что General Electric заплатит 45 млрд долларов за Honeywell.
Чтобы довести сделку до конца, Уэлч отложил свою запланированную отставку с апреля 2001 г. до конца 2001 г. При удачном развитии дел слияние могло бы увеличить General Electric почти в три раза и сенсационно усилить влияние компании на общемировом рынке. Когда американские власти одобрили слияние компаний, Уэлч, казалось, нашел подходящую сенсационную сделку для завершения своей выдающейся карьеры. Но Уэлч и правление General Electric недооценили Европейскую комиссию.
С 1990 г. Европейская комиссия, исполнительный орган Европейского союза, осуществляла юридический надзор над слияниями компаний, когда эти компании объединяли доходы на сумму от 4,2 млрд долларов, если 212 млн из этих доходов были из Европы. Поскольку General Electric зарабатывала 25 млн долларов своих доходов в Европе, где работали более чем 80 000 ее служащих, General Electric / Honeywell явно подпадали под критерии, установленные Комиссией.
Уэлч не слишком волновался об участии Европейской комиссии; в итоге он сказал: «Это честнейшая сделка, которую вы когда-либо видели». Но у Уэлча были все основания беспокоиться по поводу деятельности таких крупнейших корпораций, как Rolls-Royce и Rockwell, яростно воздействующих на Европейскую комиссию с целью не допустить слияния. 26 февраля 2001 г. все заинтересованные стороны были приглашены на встречу в Брюссель. General Electric представила свои доводы, но была проинформирована, что Марио Монти, уполномоченный Европейского союза, перевел сделку в «стадию №2» – полного расследования.
Оппонентов сделки было множество. Кроме очевидных конкурентов, таких как Rolls-Royce и Rockwell, против выступали 15 авиалиний, так же как и United Technologies, первоначальный покупатель. Комиссия провела свое расследование и изложила возражения против слияния на 155 страницах, этот отчет опубликован 8 мая 2001 г.
29 мая стороны собрались на двухдневные слушания. На одной стороне комнаты расположились управляющие и юристы General Electric. Представители их оппонентов уселись напротив. На возвышении в конце комнаты разместились специалисты Комиссии. General Electric делала все возможное, чтобы противостоять доводам Комиссии. Больше того, Уэлч предложил в качестве паллиатива распродать бизнесы с доходами 2,2 млрд долларов.
Развязка наступила 13 июня 2001 г. В офисе Монти Уэлч выслушал члена Комиссии, зачитавшего непременные условия сделки: чтобы слияние компаний состоялось, General Electric должна распродать 19,9% GECAS (GE Capital Aviation Services), причем так, чтобы General Electric не могла контролировать того, кто купит контрольный пакет акций GECAS. Монти попросил, чтобы Уэлч сообщил свое решение в тот же день. Это было необдуманным поступком. Уэлч уже предложил все, что было возможно с коммерческой точки зрения. Он отверг условия Комиссии, и после вялого обсуждения условий 3 июля сделка была признана несостоявшейся.
Это было разочаровывающее завершение карьеры Уэлча. Впоследствии Уэлч комментировал это с характерной для него прямотой: «General Electric была великой компанией до этой сделки. Она остается великой компанией после нее. Могло бы быть лучше, если бы нам все удалось. Но стоит ли жалеть об этом? Нисколько. Я бы сделал то же самое завтра».
После неудавшейся сделки у Джека Уэлча не было причин откладывать свою отставку. Он объявил, что покидает пост главного администратора General Electric 7 сентября 2001 г. Следующим претендентом на эту ответственную позицию назначен Джеффри Иммелт, который почти 20 лет занимал руководящие должности в General Electric. Для него это достаточно жесткий вызов. Перед ним стоит нелегкая задача быть преемником одного из самых знаменитых главных администраторов GE всех времен.
Достижения Уэлча говорят сами за себя. Обратите внимание на цифры: с 31 марта 1981 г. по ноябрь 1999-го цена акций General Electric выросла с чуть более 4 $ до 133 $ (учитывая четыре дробления акций), т. е. увеличилась на 3200%; с 1980 г. и далее полный средний доход от акций General Electric составлял 27%; компания получила последовательно 100 растущих квартальных прибылей от непрекращающихся операций; купленные в марте 1981 г. акции General Electric на сумму 10 000 $ стоили бы 640 000 $ к концу 1999-го; с 1981-го продажи General Electric выросли с 27,2 млрд долларов до 173,22 млрд долларов; прибыли возросли с 1,6 млрд долларов до 10,7 млрд долларов; в 1999 г. General Electric была второй по прибыльности компанией в мире. В любом случае, Уэлч – один из величайших корпоративных лидеров ХХ века.
Так что теперь будет с Уэлчем? Его первым делом после передачи Иммелту было мировое турне для рекламы автобиографии «Джек Изнутри». Книги, которая, без сомнения, была несколько переделана в свете сделки с Honeywell. После книжного тура Уэлч намеревается передать свой немалый опыт менеджмента другим компаниям через новое консалтинговое агентство. «Я надеюсь работать с полудюжиной главных администраторов в спокойной уединенной комнате, занимаясь тем, что мне нравится… надеюсь, я сумею повысить интеллектуальный уровень компаний… надеюсь, мне это удастся. Мне все еще нравится эта игра». Вряд ли у Уэлча будет мало клиентов.
Как же все это отразилось в книге «Бизнес-путь: Джек Уэлч»? Она представляет собой обзор и анализ стиля менеджмента и лидерства Джека Уэлча. Что делает Уэлча менеджером, как это согласуется с теорией менеджмента и практикой? Взгляд на стиль менеджмента Уэлча неизменен. Уэлч остался выдающейся фигурой в бизнесе. Его карьера доказывает, что работа в одной компании не всегда наскучивает. Она подтверждает также, что лучший менеджмент не является прерогативой топ-менеджеров в модной индустрии высоких технологий. Скучным промышленным конгломератам жизненно необходим захватывающий менеджмент. Опыт Уэлча доказывает, что менеджмент – в большей степени искусство, нежели наука. Менеджмент должен быть эмоциональным, и заниматься им нужно страстно, выкладываясь целиком. Лидеры корпораций – всего лишь люди.
Жизнь и времена Джека Уэлча
Джон Фрэнсис Уэлч-младший родился 19 ноября 1935 г. в Пибоди, Массачусетс. Его отец был кондуктором на железной дороге на участке между Бостоном и Мэном; мать – домохозяйкой. Поступив в Университет Массачусетса изучать химию, он стал первым в семье, кто пошел в колледж. Уэлч так объяснял выбор предмета: «Мой дядя был инженером на электростанции в Салеме, так что специальность инженера казалась мне очень значительной. Я выбрал химию и влюбился в нее. Далее химия и профессия инженера изучались параллельно».
Примечательно, что профессия инженера очень привлекает предпринимателей и бизнесменов. «Я инженер по образованию – и по характеру», – признает Том Петерс (который учился на гражданского инженера в Корнелле, а позже строил мосты во Вьетнаме). Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса – инженер-авиатехник; бывший стратег McKinsey, Кеничи Омаэ – физик-ядерщик, Генри Минтцберг – также инженер по образованию. Минтцберг даже нападал на Уолл-Стрит и финансистов, заявляя: «Эти люди максимально далеки от всех тех, кто создает, продает, использует и обслуживает продукт, но поскольку у них финансовое образование, они контролируют компании». «В отличие от вышеупомянутых финансистов, – продолжал он с дружелюбной насмешкой, – такие корпоративные титаны, как Уэлч и Энди Гроув из Intel, по образованию инженеры, не боятся запачкать руки». Разбирать вещи и изучать, как они работают, – еще один из инстинктов Уэлча.
Уэлч продолжил изучать химию в Университете Иллинойса, где и получил ученую степень. Уэлч вспоминает, что когда он его закончил, то «хотел зарабатывать 30 000 $ к тридцати годам».
В 1960 г. он поступил на работу в GE на отделение пластмасс в Питсфилде, Массачусетс. General Electric привлекала тем, что находилась рядом с домом его семьи в Массачусетсе, а также доходом 10 500 долларов. С желанными 30 000 пришлось немного подождать.
У Уэлча не возникло к General Electric любви с первого взгляда. После года работы он захотел перейти из Питсфилда в International Minerals & Chemicals в Скоки, Иллинойс. Молодой своевольный Уэлч пришел в ужас, столкнувшись с корпоративной бюрократией. Но Уэлча не захотели отпустить. Его начальник пообещал избавить его от бюрократии. (Он это сделал, но с тех пор Уэлч неизменно бунтовал против любых проявлений бюрократии, где бы они ему ни встречались.)
Итак, Уэлч начал быструю и эффектную карьеру в General Electric. В 1968 г. в 33 года он стал самым молодым главным менеджером компании. Затем – старшим вице-президентом и управляющим сектором потребительской продукции и услуг и одновременно заместителем председателя General Electric Credit Corporation. К 1979 г. он был заместителем председателя и исполнительным директором. Тем временем он сделал на пластмассах внушительный двухмиллиардный бизнес; усовершенствовал бизнес по производству медицинского диагностического оборудования. Он действовал жестко и уверенно.
Последний прыжок к вершинам иерархии General Electric произошел в 1977 г., когда председатель General Electric Редж Джонс предложил Уэлчу переехать в штаб в Фэрфилде, Коннектикут, с целью принять участие в конкурсе на замещение его должности. Джонс знал, что хотел увидеть в своем преемнике. Достаточно скоро он понял, что Уэлч отвечает всем его требованиям.
«Нам нужны бизнесмены, готовые пойти на преднамеренный деловой риск – и в то же время знающие, как работать гармонично с крупными деловыми сообществами, – сказал Джонс, будучи при этом достаточно честным, чтобы осознавать пределы собственных возможностей. – Интеллектуальные требования у нас несравнимо выше, чем требования в организациях попроще».
Это не означает, что Джонс немедленно принял решение. Однако он начал подумывать о преемнике в 1974 г. и составил первоначальный список почти из 100 отобранных лучших управляющих General Electric. Он был сокращен до шести, в число которых вошел Уэлч. «Успешная организация менеджмента, в результате которой General Electric оказалась в руках Уэлча, иллюстрирует лучшие и самые важные аспекты традиционной культуры General Electric, – пишут Ноэль Тичи и Стратфорд Шерман в книге «Держи судьбу в своих руках или это сделает кто-то другой». – Джонс настаивал на долгом, очень тщательном и внимательном рассмотрении кандидатуры каждого претендента, не полагаясь на лучшую квалификацию как на единственный критерий отбора. Результат отбора попал в число лучших примеров успешного корпоративного планирования в истории».
В декабре 1980 г. Уэлча объявили новым главным администратором и председателем General Electric. Это был рекорд: сорокапятилетний Уэлч стал самым молодым управляющим в истории компании. Однако он был только восьмым главным администратором компании за 92 года ее существования.
Он возглавил компанию, которая являлась в то время эталоном американской корпоративной мощи и современных методов управления. General Electric всегда менялась с течением времени, впрочем, обычно слегка запаздывая. Изменение направления и изучение нового давались нелегко. В General Electric все взвешивали, прежде чем сделать очередной шаг, минимизировали риски, но все же продвигались вперед. Будучи иерархической и бюрократичной по своей структуре, она все же управлялась демократичнее, чем многие другие корпоративные гиганты.
Когда Джек Уэлч стал главным управляющим, чистая прибыль General Electric составляла 1,7 млрд долларов. Компания росла хорошими темпами – 9% в год. Казалось, все было замечательно. С появлением нового шефа не ожидалось каких-то особых потрясений. Как-никак Уэлч хорошо знал компанию. Он бы вряд ли обманул ожидания организации, вложившей в него так много. Что же произошло потом?
Путь General Electric и ее руководители
Так какой компанией стал руководить Джек Уэлч? General Electric была и есть одна из величайших в истории корпораций. Она выдержала все превратности судьбы с завидной стойкостью.
В 1878 г. Томас Эдисон основал Edison Electric Light Company. Она стала Edison General Electric Company и в 1892 г. объединилась с Thomson-Houston Electric Company, став General Electric Company. В 1896 г., когда был введен индекс Доу Джонса, General Electric была внесена в список. Это единственная из первых попавших в список компаний, которая до сих пор в нем остается.
Но компания, к сожалению, так же смертна, как и человек. «Средний срок существования корпорации может быть долгим – два-три столетия», – пишет Арье де Геус в книге «Living Company», отмечая несколько процветающих компаний-«динозавров», таких как Sumimoto Group и скандинавскую компанию Stora. Главное отличие в том, что компании не выходят на пенсию. Они обычно умирают молодыми. General Electric – исключение, причем очень крупное.
Де Геус цитирует голландское исследование сроков жизни корпораций в Японии и Европе. Там предполагается, что средний срок жизни обычной фирмы – 12,5 лет. А средняя продолжительность жизни многонациональной корпорации составляет 40-50 лет. Де Геус отмечает также, что одна треть крупнейших компаний, входящих в список Fortune-500от 1970 г., исчезла к 1983 г. Эту печальную тенденцию Де Геус объясняет тем, что менеджеры сосредотачиваются на прибылях и результатах работы в большей степени, нежели на людях, работающих в организации.
Желая добраться до сути этой загадки, Де Геус и несколько его коллег из Shell провели небольшое исследование, чтобы определить условия долголетия корпораций. Как и следовало ожидать, первый совет – необходимо свести к минимуму лишнюю активность. Рональд Рейган предпочтительнее, чем Джеймс Дин. Человечество пропагандирует воздержание, осторожность и умеренность, то же касается и компаний. Великолепная команда Shell выделила для них четыре ключевые характеристики. Это: «отсутствие отрыва от действительности», «сплоченность», «толерантность» и «консервативный подход к финансированию». (Эти заключения повторяются у Джерри Порраса и Джеймса Коллинза в книге «Built to Last», с настолько сходными размышлениями, что ее можно считать сопутствующим изданием к книге Де Геуса.)
Основное утверждение Де Геуса: выделенные им характеристики важнее для компаний – и для их долговечности – чем простое стремление заработать. «Противопоставление прибыльности и долгого срока существования фальшиво», – считает он. Его логика непосредственна и прямолинейна. Не капитал стал главной ценностью, а навыки, способности, знания людей. Отсюда вывод: «Успешная компания – та, которая способна эффективно учиться». Обучение – вложение в завтрашний день. Де Геус видит обучение как подготовку к непрерывным изменениям.
General Electric – из тех компаний, которым симпатизирует Де Геус. Рост компании имел действительно серьезную основу. В первые семь месяцев существования она заработала 3 млн долларов и с тех пор продвигалась осторожно и благоразумно. Одно поколение менеджеров плавно сменяло другое. Постепенно менялось все – в той или иной мере. «Гениальность General Electric заключалась в выборе успешных администраторов, которые все, как один, стремились сгладить крайности своих предшественников», – заключил Ричард Паскаль после изучения истории компании в своей работе «Managing on the Edge».
Успех GE был стабильным. Джерри Поррас и Джим Коллинз в книге «Built to Last» отмечают, что достижения Уэлча в первую декаду его деятельности были не самыми лучшими в истории General Electric. Фактически, знаменитый председатель занял по уровню успешности пятое место из семи, если беспристрастно судить по прибыли. «Способности Уэлча как администратора впечатляют. То, что на протяжении столетия всех администраторов такого уровня компания выращивала сама – главная причина, почему General Electric называют фантастической компанией», – говорят Поррас и Коллинз. Это значительное достижение. Ни одна другая крупная организация не достигла таких успехов в подготовке своих кадров, и ни одной не удавалось быть столь исключительно успешной так долго.
Еще одна причина успеха General Electric – простая и практичная в своей основе корпоративная культура. Никаких причуд. Никаких сенсаций. Никаких особых хитростей. «Мы очень довольны нашими сотрудниками, и хотя мы такие же люди, как и работники других компаний, тем не менее, я думаю, в нас есть нечто особенное, – сказал бывший администратор Фред Борч в 1965 г. – И своей уникальностью, думаю, мы обязаны этому особому климату; мы уважаем друг друга и работаем настолько весело, насколько это возможно».
Текучесть кадров высшего звена в General Electric значительно меньше, чем у ее конкурентов. В 1991 г. Дон Хэмбрик и Грег Фукотони засвидетельствовали, что, согласно Fortune-500, около 19% директоров начиная с 1960 г. проработали на одном месте менее трех лет. General Electric редко набирает на работу со стороны. Большой опыт компании показал, что лучше и дешевле воспитывать таланты и продвигать их внутри компании. Примечательно, что управляющих из General Electric с энтузиазмом принимают на работу другие компании.
Список председателей General Electric
• Чарльз Коффин.Председатель совета директоров в 1892-1922. Коффин был лидером группы, скупившей патенты Эдисона. Он первый начал серьезное развитие бизнеса.
• Джеральд Своуп.Своуп (1872-1957) начал работу в General Electric в 1919 г. как первый президент International General Electric. Он стал президентом в 1922 г., когда председателем был Оуэн Янг. К концу 20-х гг. в компании было 75 000 сотрудников, объем продаж – 300 млн долларов. Компания стала заниматься домашней бытовой техникой. Своуп подчеркивал, что направление компании – инженерное и производственное, с немаловажной ролью прогрессивного управления трудовыми ресурсами, в соответствии с требованиями времени. План Своупа 1931 г. был одним из краеугольных камней Нового курса Рузвельта. В 1939 г. Своуп вышел в отставку, но на время вернулся, когда его преемник был переведен на военные работы.
• Чарльз Вильсон.Работа Вильсона с 1940-го по 1952 г. была прервана войной, из-за чего его вклад и наследие были меньшими, чем у его предшественников.
• Ральф Кординер.Кординер был президентом General Electric с 1950-го по 1963 г. Это был ярый борец за децентрализацию, требовавший создания сложных бюрократических систем. Годы его правления были выдающимися – именно тогда появилось т. н. Управление Целями – понятие, которое ввел молодой ученый Питер Дракер, в то время тесно сотрудничавший с компанией. Кординер учредил GE Plastic и отделение авиационных двигателей. Он также основал тренинговый центр компании в Кротонвилле. Кординер придвал особое значение маркетингу и придумал новый корпоративный лозунг: «Наш важнейший продукт – это прогресс». Его книга «Новые рубежи для профессиональных менеджеров» (1956) подвела итог его философии менеджмента.
• Фред Борч.Борч ввел в GE понятие стратегического планирования и немного смягчил ситуацию после Кординера. Джек Уэлч благосклонно отзывался о его времени: «Благодаря Борчу расцвели тысячи бутонов. Он ввел компанию в модульное строительство и шоу-бизнес, пестовал GE Credit с самого появления, открыл наши представительства в Европе и предоставил возможность Aircraft Engine и Plastic Alone начать развиваться самостоятельно. После его увольнения стало очевидным, что General Electric в очередной раз положила начало нескольким бизнесам с большим будущим». Борч управлял GE с 1964-го по 1972-й.
• Редж Джонс. Уроженец Великобритании, Джонс начал работу в GE в 1939 г. В 1967 г. он стал главным финансовым директором и президентом в 1973 г. Джонс развивал бизнес GE на высокотехнологичных рынках, таких как реактивные двигатели и ядерные реакторы, а также совершенствовал финансовые системы. Его провозгласили «Наиболее влиятельным управляющим» 1979 г. и «Президентом года» в 1980 г. Позже один из бывших директоров GE комментировал: «Во время управления Джонсом GE была сильна с финансовой точки зрения, но была скучной, неинтересной компанией. Наша организация переживала спад, и этого не понимали». Преемником Джонса стал Джек Уэлч.
Стадия 1: «Нейтронный Джек»
Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не забывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».
В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г. Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Работникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.
В те времена Уэлч был прозван в средствах массовой информации «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время казалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть работы. Не самая лучшая, но необходимая. «Я не начинаю с нравственных проблем. Я создаю их! – сказал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная возможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои позиции и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».
Стадия 2: Разминка
Первая стадия существования GE при Джеке Уэлче была нелегким вступлением в новые реалии бизнеса. Возможно, Уэлч был чересчур жесток. Но нельзя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, возможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истории компании. Драматические, но зато относительно быстрые изменения оказались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превозносил Том Петерс, как обычно, полный энтузиазма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Разрывает ли он связи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. Знакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»
Доказав, что он в состоянии самостоятельно решать проблемы компании, Уэлч перешел ко второй стадии: перестройке компании под XXI век. О «железе» он достаточно позаботился. Пришло время подумать о программном обеспечении.
Центральным звеном стала концепция WorkOut – «Разминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компании столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч назвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».
Work-Out стала средством коммуникации, предоставившим работникам GE удивительную возможность поменять их привычный уклад работы. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых разных должностей. Босс начинал ее с обзора состояния бизнеса и объявления повестки дня, затем он уходил. Сотрудники разбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в работе „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс возвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения».
Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса создания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам возможность высказать то, что их беспокоило в работе, и затем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Разрушительные бури остались в прошлом. В воздухе витало творчество.
Стадия 3: Six Sigma
Уэлч-разрушитель превратился в Уэлча – разделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал возможность сотрудникам GE разговаривать друг с другом, работать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту возможность.
«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов.

Крейнер Стюарт - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента -> вторая страница книги


Нам хотелось бы, чтобы деловая книга Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента автора Крейнер Стюарт понравилась бы вам!
Если так окажется, тогда вы можете порекомендовать эту книгу Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента своим друзьям, установив у себя гиперссылку на эту страницу с произведением: Крейнер Стюарт - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента.
Ключевые слова страницы: Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента; Крейнер Стюарт, скачать, бесплатно, читать, книга, онлайн, ДЕЛОВОЙ
научные статьи:   этнические потенициалы русских, американцев, украинцев и др. народов мира    циклы и пути национализма, патриотизма и сепаратизма    реальная дружба - это взаимопомощь    чему должна учить школа    принципы для улучшения брака: 1 и 3 - женщинам, а 4 и 6 - мужчинам   

А - П

П - Я